A Guerra dos Tomates

por Pergentino Mendes de Almeida

O B*** irrompeu na minha sala junto com a recepcionista antes que ela tivesse conseguido anunciá-lo, quase pisando nos seus calcanhares. Esperou que ela saísse e fechou a porta cuidadosamente. Sentou-se diante de minha escrivaninha, inclinou-se para a frente e falou em voz baixa, como se houvesse risco de outra pessoa ouvi-lo: “A Cica e a Peixe estão negociando a safra de tomate e a previsão de vendas já está praticamente pronta. Até agora as duas empresas estão empatadas e nenhuma conseguiu antecipar-se à outra com algum lançamento de novidade. Mas isso agora vai mudar: falta lançar um novo produto que ainda é inédito no Brasil e nós temos esse produto pronto.”

Tanto a Cica como a Peixe eram clientes fiéis da LPM, que, na época, era uma empresa com apenas um ano de vida. Os gerentes de marketing de ambas eram bons amigos meus e gostavam de trabalhar conosco, o B*** numa delas e o D*** na outra. Nós nunca trabalhávamos simultaneamente para ambas e, de acordo com o entendimento que se tinha então, enquanto estivéssemos realizando algum projeto para uma delas, não iniciaríamos outro projeto para a outra, a não ser, é claro, em categorias diferentes. Mas naquele ano não havia qualquer outra categoria que interessasse a qualquer das duas empresas que não fosse derivado de tomate.

O B*** continuou: “Trata-se de ketchup apimentado” –  ele fez uma pausa dramática para aguardar o efeito da revelação.

Realmente, era uma surpresa. Até então, eu nunca ouvira falar de ketchup apimentado e o simples ketchup era ainda um produto relativamente novo no Brasil. O ritmo de lançamentos sucessivos de novos produtos à base de tomate era intenso, numa corrida entre as duas empresas que, na época, a imprensa especializada chamava de “a Guerra dos Tomates”.

“Temos informação segura de que o nosso concorrente ainda não acordou para essa oportunidade. É essencial para nós que esse lançamento seja feito imediatamente, sem dar tempo de a concorrência lançar um similar, enquanto estivermos distribuindo o produto. Falta só a gente fazer um teste final de produto com consumidores para termos certeza de que o sabor está equilibrado, de acordo com o paladar do consumidor.”

O B*** fez uma pausa e, uma vez revelado o segredo, relaxou um pouco. Falou pausadamente:

“Se o concorrente desconfiar que estamos fazendo alguma pesquisa eles vão deduzir que é um teste de produto e então eles podem se antecipar a nós. Basta eles correrem o risco de lançar sem testar. Afinal, é um produto relativamente fácil de produzir. Por isso, é importante que dois pontos sejam garantidos: primeiro, ninguém, ninguém mesmo, pode ter conhecimento deste produto nem do teste que estamos fazendo. Com exceção, é claro, do pessoal de campo. Mas o produto será cego e eles não saberão quem é o fabricante.”
O B*** sabia que era uma recomendação desnecessária, dada a confiança que tinha em nós. A observação servia mais para enfatizar a importância que ele atribuía a esse projeto.

“Segundo”, prosseguiu, “por causa disso, este teste tem de estar pronto em dois dias. Entregamos o produto depois de amanhã e daqui a quatro dias você dá o resultado e a gente discute as conclusões por telefone. Depois pode mandar o relatório escrito, só para fins de arquivo”.

A LPM estava se especializando em pesquisas rápidas, discussões de conclusões e recomendações por telefone ao término do campo, com análises estatísticas e interpretações, e outras proezas assim (naquela época, não se falava de resultados “on-line”). Como já era tarde, fiquei de mandar-lhe o orçamento na manhã seguinte e ele de aprová-lo até a tarde, para início imediato do trabalho.

Então, mãos à obra: pedi ao Chefe de Campo que preparasse o que fosse necessário, enquanto eu redigia a proposta para aprovação formal. Como não existiam computadores, a gente escrevia à mão em papel de rascunho e uma das datilógrafas do nosso pool de quatro datilógrafas preparava o documento, passava a uma colega para uma revisão inicial e me apresentava o trabalho para a conferência final, correções e assinatura.

Na manhã seguinte mandei um office-boy (nós tínhamos dois, vejam só – carteira assinada e tudo!) levar o envelope com a proposta ao B***.

Hora do almoço. Preparo-me para ir almoçar ali perto mesmo, na Praça Osvaldo Cruz, quando toca o telefone. É o D***, gerente de marketing da outra empresa.

“Esse telefone é seguro?” – pergunta.

“Como assim? É claro que é! Por que você pergunta?”

“Porque o que vou pedir é extremamente confidencial. Tem extensão?”

“Não. Pode falar com segurança.”

E aí ele me conta a mesma história que o B*** contara na véspera, pede a mesma coisa, recomenda que ninguém, absolutamente ninguém, pode sequer suspeitar que ele está fazendo uma pesquisa (se o concorrente souber, ele mata a charada no ato e pode furar o nosso lançamento), e quer um teste de ketchup apimentado em dois dias, “para não dar tempo ao concorrente de tomar qualquer providência. Para começar depois de amanhã. Falta só eu confirmar com o pessoal da fábrica a entrega do produto de teste para vocês”.

Estranha essa sensação de “dejà vu” – até as pausas e ênfases do D*** pareciam repetir o ensaio da véspera, feito pelo B***. E eu ali – se eu vacilar, ele mata a charada. Se eu recusar o projeto, traio a confiança do B***. Se eu consultar o B***, que fez ontem o mesmo pedido, cometo uma traição imperdoável contra o D*** e sua empresa. Nem posso ficar muito impassível, dada a importância e o ineditismo que, aos olhos do cliente, aquele lançamento tem. Repito, de memória, todas as frases, surpresas e expressões que ensaiei ontem com o B***.

Quando ele desliga, aguardando para a manhã seguinte a proposta formal para começo imediato do trabalho, discutimos internamente a situação, a Dilma, o Julinho Vercesi e eu. Não havia solução ética possível a não ser uma: decidimos entregar ao D*** uma proposta idêntica à feita para o B***. Ambos tinham pedido a mesma pesquisa. Ambos recomendaram que nenhuma pista pudesse transpirar do que planejavam. Para cada um deles fizemos o melhor plano possível de teste de ketchup apimentado. O melhor de que éramos capazes: o melhor e é um só. Nenhum deles teria vantagem sobre o outro, centavo a centavo. Se ambos aprovassem, montaríamos duas pesquisas diferentes, duas equipes, dois sorteios etc. – tudo nas mesmas bases, e ninguém saberia quais eram os clientes, qual pesquisa era qual e se havia duas ou uma só, nem a secretária. Na manhã seguinte mandamos a proposta do D***, com a mesma redação da proposta mandada ao B***.

Dois dias depois uma das firmas aprovou a proposta, mas só entregou os produtos para teste quatro dias depois. A pesquisa teve início a seguir.

A outra firma levou quatro dias sem dar notícias. Liguei para o gerente de marketing e ele se queixou dos imprevistos da vida: houve algum problema com a embalagem que a fábrica tentou usar, o produto estragou e se perdeu, e eles resolveram voltar à estaca zero, revendo a fórmula e mudando a embalagem que haviam desenvolvido até então...